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必赢亚洲788net|如何成功举办一场没有讲师的培训?(附完整流程)

必赢亚洲788net,作者:宋城

在目前的药店培训中,授课仍然是主流,就算是现场有互动,游戏、练习等教学手段,大多数培训的底层逻辑仍然是:你还不太行,需要专业的指导来提升你。因此,不论是线下集中课堂培训,还是线上微课,都是这个底层逻辑。

优秀的药店内部讲师们大多信奉:我需要更专业,有一桶水,才能倒给学员一杯水。但是,我们做个假设:如果这个底层逻辑失效了呢?讲师并不比学员知道的多,这时候我还能给他们培训么?

答案当然是肯定的!这就是我们今天要介绍的内容,以解决问题为导向的行动学习。

行动学习是指一种特定的基于工作场所的专业发展模式,是由瑞文斯(reg revans)首创的,从大约1945年起在英国的产业领域开始广泛运用,随后开始传播到欧洲大陆以及世界上其他地区。

简单地说,行动学习是一个持续的、高度集中的小组学习过程,在小组学习的过程中,小组成员依靠相互帮助解决当前面临的实际问题——同时从中获得知识。学习的主要来源,是学习者试图解决生活和工作中遇到的实际问题的持续的行动,以及对这些行动所进行的反思。

先举个例子,看看“行动学习”是怎么做的,边看边理解行动学习的定义。

这时候一个培训需求下达到培训部,如何提高部门之间的协同、沟通问题?培训经理们各种忙,找沟通课,找流程优化课,甚至动了找咨询机构的念头。然后看了看曾经做过的培训和“兜里”可怜的培训预算,只能叹气。

行动学习工作小组最终成果

针对案例中的需求,某企业进行了为期4个月的行动学习,我们先来看看行动学习取得的成果:

5个学习小组总计提出37条合理化建议,其中30%在项目结束三个月内得到落实。

本次学习之后参训学员之间部门的协作明显改善,以往低效的邮件沟通、会上扯皮,在行动学习过程中得到了显著改善。原来由各个部门分别下发统计的各种数据,存在重复、遗失的部分,被半年后公司改进的oa系统所代替,而oa系统改进的具体功能设置,大部分来自本次行动学习的某组工作。

参与的学员大多表示,自己在理解其他部门的工作难点,理解公司的战略和制度设计、用更有效的沟通方法进行交流,组织一群人进行群策群力的讨论等很多方面都得到了“神奇”的提升。

类似的可量化、不可量化成果还有很多,总之一句话,这是一次领导、学员、培训部门、一线都大受好评的学习,学员们说学到了真东西,切实改进了工作。更重要的是,所花费的成本仅相当于两次外出的集中培训。

这样的成果确实令人心动,他们是怎么做到的?

行动学习工作小组操作流程

第一步,初步调研,锁定学习的参与人员

按照组织运转“中层管理干部是关键”这个原则,针对本次需求迅速锁定学习项目参与者:职能部门一年内新晋经理级人员和门店运营条线的新晋片区经理,共计28人。这些人合在一起,对一线情况非常了解,又对集团公司的各种政策、制度相对熟悉。

第二步,确定待解决的主题

首先按照30%抽样,对业务条线的6人,职能条线的4人(来自财务、人力、市场、商品物流)进行了初步访谈,针对“协同问题”的理解和所见所想进行一对一保密访谈,并提出2条待解决问题的备选。

然后,将备选主题汇总整理成为了10条左右的备选主题,上报相应分管副总,确定了7个领导认为急需解决的课题。

第三步,安排学习计划,重点是分组及各组导师选择

行动学习这种方式是按照“启动会议——n次×(集中学习+训后实践)——总结汇报——后期落地跟踪”这样的流程,n一般为2至5。总的逻辑和一个药店内部的各种项目是大致相当的,区别就是行动学习首先关注参与者学到了什么,其次才是解决问题的方案。这个项目我们选用了4次“集中——实践”,周期不到半年。

1.分组。结合内容进行,每组5至7人,常见有两种方式:

如果参训人员是同一个条线,解决的问题也是本条线的问题,如门店运营条线的行动学习,则按照不同地域组合在一起的方式分组,保证不同地域的经验可以得到交流。

这次的学习的主旨是协同,采用另一种常见分组方式,n+2或n+1。按照问题不同挑选人员,如“采购、商品物流的优化”这个方向的题目,就要尽量由整个商品从采购到上架结算流程中的关键部门人员参与,然后有1至2人是不相关条线人员,再比如,如果课题是正对某个部门的重点问题,人力的储备发展与薪酬,这时候组员就主要是人力条线n,加1至2名业务条线职能部门的人。这两种分配人员的方式,保证了讨论的问题有足够专业人士的参与,同时还有“外部”视角与思维。

2.各组配备导师,选定项目的“权力主导人”

导师一般是由参训学员的直属上级所在层级的人员来担当。比如如果来学习的是大区经理,则各职能部门的副总监及以上层级都可以担任。导师的主要工作有三个:

a.对本组的成员进行业务指导。如组员对公司某方面政策,战略、业务方式不熟悉时。

b.在每次集中后的线下实践过程中出现的问题进行答疑,对需要跨部门沟通的事情帮助寻找、协调资源。

c.对最终的成果汇报进行审核把关。

3.选定项目的“权力主导人”

这是一个比较容易理解的叫法,担任者是比导师还高一个层级的高层,针对本案例情况,通常安排分管业务的副总担任。他的作用就是选定学习方向、督促导师、查看项目进度、听取最终汇报,这些工作其实几乎不会占用太多管理时间,几封邮件指示,几次通话协调足以,他的真正作用是把学习后提出的解决方案从公司角度安排落地。

第四步,四次集中安排

1.第一次集中。主要任务,领导动员宣布项目启动,各组针对选题明确待解决的问题。由导师输入行动学习基本工作技巧。一般需要2天时间。

2.第二次集中(一个月后)。两次集中之间是小组内部与导师的微信语音会议,收集相关课题的现状数据。第二次集中时通常会安排内部专业人员就某个专题进行分享。小组回顾一个月成果,如果需要,要调整选题范围和关注重点。通常需1至3天。

3.第三次集中。小组根据选题改进解决方案,并在本次集中后尝试验证方案的可落地性。通常需1至2天

4.第四次集中。辅导并审核小组汇报文件,进行微调。向“权力主导人”进行项目汇报,每组1至2小时,学习小组行动学习成果复盘。通常需要2天时间。

第五步,汇总提交项目报告,安排解决方案落地方法

以上是大多数行动学习的基本步骤和流程,各种不同的关于行动学习的操作,都离不开这个项目主线。

透过以上案例,再来看行动学习的定义,这样的学习安排不需要我们比学员知道的更多,而是设计了一系列以解决问题为核心的“定期学习会”,不同于一般的会议,这样的行动学习“会议”需要具备五个基本要素:问题、行动小组、导师与权力主导人、小组促进者和过程。

我们作为培训师,要作为促进者参与其中,设计并执行整个学习项目。第一次做,可以外请专业的行动学习教练(也叫行动学习促动师),帮助我们输入基础工具并设计,以后我们完全可以自己操作这样的项目。如明年的培训计划有大量的中高层培训,储备店长、储备经理,骨干员工的学习计划,不论是医药专业内容还是管理内容,我们都可以运用行动学习法。

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